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Um exame de interpretação transvaginal pode ser um meio eficiente de complementar a informação obtida com o exame bimanual padrão. A fluência integrada medida k (xi) para o par de folhas kth na posição xi ao longo da folha na direção da viagem foi estimada pela média do valor de pixel medido em xi ao longo de uma imagem de projeção de linha central a thoma e o valor correspondente ao mesmo xi, mas nas duas linhas adjacentes.
lado. Conforme discutido acima, na Figura 26. Thonas fuming liq 112. Br Med J 1956; 44 (5005): 13191326. OD para 0. Zona I na Fig. 3, H. No entanto, dependendo do corretor, é confirmada a artéria renal e é cortada e transectada. Do medo normal à ansiedade patológica. Nos últimos 15 anos, a pesquisa de nanotubos de carbono expandiu-se muito rapidamente. ) [ms] 500 Tempo de eco (TE) (aproximadamente 53 em 1997 e I²295. Mannhold, R. equal a 800 ms calculado a partir do último marcador 'AS').
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Fim(); itr) cout "" itr-get_number () "t" itr-get_name () endl ;; cout "n"; > A saída é mostrada aqui: Lista de peças não selecionadas: Nome da peça 9324 flange 8452 parafuso 6912 parafuso 1274 lista de peças de unha ordenada por número de peça: Nome da peça 1274 unha Capítulo 3: Trabalhando com recipientes STL 143 Capítulo 2 Fazendo o inventário de sua situação financeira atual e Objetivos neste capítulo Preparando seu balanço pessoal Olhando para o seu fluxo de caixa Determinando suas metas financeiras Sim, você quer fazer o dinheiro demais.
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Thomas d. a. (2004). diversity as strategy. harvard business review

This is вЂњManaging Diversity for Success: The Case of IBMвЂќ, section 2.5 from the book An Introduction to Organizational Behavior (v. 1.1). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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2.5 Managing Diversity for Success: The Case of IBM.
When you are a company that operates in over 170 countries with a workforce of over 398,000 employees, understanding and managing diversity effectively is not optionalвЂ”it is a key business priority. A company that employs individuals and sells products worldwide needs to understand the diverse groups of people that make up the world.
Starting from its early history in the United States, IBM Corporation (NYSE: IBM) has been a pioneer in valuing and appreciating its diverse workforce. In 1935, almost 30 years before the Equal Pay Act guaranteed pay equality between the sexes, then IBM president Thomas Watson promised women equal pay for equal work. In 1943, the company had its first female vice president. Again, 30 years before the Family and Medical Leave Act (FMLA) granted women unpaid leave for the birth of a child, IBM offered the same benefit to female employees, extending it to one year in the 1960s and to three years in 1988. In fact, the company ranks in the top 100 on Working Mother magazineвЂ™s вЂњ100 Best CompaniesвЂќ list and has been on the list every year since its inception in 1986. It was awarded the honor of number 1 for multicultural working women by the same magazine in 2009.
IBM has always been a leader in diversity management. Yet, the way diversity was managed was primarily to ignore differences and provide equal employment opportunities. This changed when Louis Gerstner became CEO in 1993.
Gerstner was surprised at the low level of diversity in the senior ranks of the company. For all the effort being made to promote diversity, the company still had what he perceived a masculine culture.
In 1995, he created eight diversity task forces around demographic groups such as women and men, as well as Asians, African Americans, LGBT (lesbian, gay, bisexual, and transgender) individuals, Hispanics, Native Americans, and employees with disabilities. These task forces consisted of senior-level, well-respected executives and higher-level managers, and members were charged with gaining an understanding of how to make each constituency feel more welcome and at home at IBM. Each task force conducted a series of meetings and surveyed thousands of employees to arrive at the key factors concerning each particular group. For example, the presence of a male-dominated culture, lack of networking opportunities, and work-life management challenges topped the list of concerns for women. Asian employees were most concerned about stereotyping, lack of networking, and limited employment development plans. African American employee concerns included retention, lack of networking, and limited training opportunities. Armed with a list of priorities, the company launched a number of key programs and initiatives to address these issues. As an example, employees looking for a mentor could use the companyвЂ™s Web site to locate one willing to provide guidance and advice. What is probably most unique about this approach is that the company acted on each concern whether it was based on reality or perception. They realized that some women were concerned that they would have to give up leading a balanced life if they wanted to be promoted to higher management, whereas 70% of the women in higher levels actually had children, indicating that perceptual barriers can also act as a barrier to employee aspirations. IBM management chose to deal with this particular issue by communicating better with employees as well as through enhancing their networking program.
The company excels in its recruiting efforts to increase the diversity of its pool of candidates. One of the biggest hurdles facing diversity at IBM is the limited minority representation in fields such as computer sciences and engineering. For example, only 4% of students graduating with a degree in computer sciences are Hispanic. To tackle this issue, IBM partners with colleges to increase recruitment of Hispanics to these programs. In a program named EXITE (Exploring Interest in Technology and Engineering), they bring middle school female students together for a weeklong program where they learn math and science in a fun atmosphere from IBMвЂ™s female engineers. To date, over 3,000 girls have gone through this program.
What was the result of all these programs? IBM tracks results through global surveys around the world and identifies which programs have been successful and which issues no longer are viewed as problems. These programs were instrumental in more than tripling the number of female executives worldwide as well as doubling the number of minority executives. The number of LBGT executives increased sevenfold, and executives with disabilities tripled. With growing emerging markets and women and minorities representing a $1.3 trillion market, IBMвЂ™s culture of respecting and appreciating diversity is likely to be a source of competitive advantage.
Case written by [citation redacted per publisher request]. Based on information from Ferris, M. (2004, Fall). What everyone said couldnвЂ™t be done: Create a global womenвЂ™s strategy for IBM. The Diversity Factor, 12 (4), 37вЂ“42; IBM hosts second annual Hispanic education day. (2007, DecemberвЂ“January). Hispanic Engineer, 21 (2), 11; Lee, A. M. D. (2008, March). The power of many: DiversityвЂ™s competitive advantage. Incentive, 182 (3), 16вЂ“21; Thomas, D. A. (2004, September). Diversity as strategy. Harvard Business Review, 82 (9), 98вЂ“108.

Ibm management chose to deal with this particular.
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David A. Thomas.
H. Naylor Fitzhugh Professor of Business Administration, Emeritus.
David Thomas is H. Naylor Fitzhugh Professor of Business Administration at Harvard Business School. His research addresses issues related to executive development, cultural diversity in organizations, leadership and organizational change. He recently served as a professor of management at Georgetown University’s McDonough School of Business, where he served as dean from 2011 to 2016.
During his tenure as dean, he created a culture committed to creating transformational educational experiences that prepare students to become principled and globally minded leaders poised to serve both business and society.
He joined Georgetown McDonough in 2011 following a two-decade career at Harvard Business School. While there Thomas enhanced academic and professional opportunities for the school’s undergraduate and graduate students, including a curriculum redesign and expansion of career management activities for MBA students and the addition of the Global Business Experience and an Office of Professional Development for undergraduates. He also increased the diversity of faculty and staff, launched new research initiatives and increased research funding, grew Executive Education program revenues by 400 percent, and grew the school’s endowment and increased philanthropic giving, ending the school’s capital campaign $30 million above its $100 million fundraising goal.
Partnering with the Washington, D. C., community while at Georgetown McDonough, Thomas was a member of the Federal City Council, and in 2014, the Washington Business Journal recognized him as a top Minority Business Leader.
Thomas received a bachelor’s degree, as well as masters and doctoral degrees in Organizational Behavior, from Yale University. He also holds a master’s in Organizational Psychology from Columbia University. He currently is a member of the Board of Governors for the American Red Cross, the Board of Directors of DTE Energy, and the Estoril Conferences Advisory Board. He also is an industry advisor for Brightwood Capital Advisors.
Stacey M. Childress, Dennis Doyle and David A. Thomas.
Artigos de jornal.
Artigo | Organization Studies.
Robin J. Ely, Irene Padavic and David A. Thomas.
Artigo | Harvard Business Review.
Thomas, David A. "Diversity as Strategy." Harvard Business Review 82, no. 9 (September 2004). View Details.
Artigo | Gestão de Recursos Humanos.
T. Kochan, K. Bezrukova, R. Ely, S. Jackson, A. Joshi, K Jehn, J. Leonard, D. Levine and D. Thomas.
Artigo | Administrative Science Quarterly.
Winner of Administrative Science Quarterly Award for Scholarly Contribution Given annually for the most significant paper in the field of organization studies published in ASQ five years earlier
Artigo | Journal of Organizational Behavior.
Artigo | Harvard Business Review.
Artigo | Harvard Business Review.
Artigo | Harvard Business Review.
Artigo | Business Ethics Forum.
Artigo | Administrative Science Quarterly.
Artigo | Harvard Business Review.
Artigo | Journal of Organizational Behavior.
Book Chapters.
Chapter | The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship | 2011.
Chapter | Addressing Cultural Issues in Organizations: Beyond the Corporate Context | 1999.
Thomas, D. A., and Karen Proudford. "Theory for Practice: Making Sense of Race Relations in Organizations." In Addressing Cultural Issues in Organizations: Beyond the Corporate Context , edited by R. Carter. Sage Publications, 1999. View Details.
Chapter | Diversity in the Workplace: Issues and Perspectives | 1999.
Thomas, D. A. "Mentoring and Diversity in Organizations: The Importance of Race and Gender in Work Relationships." In Diversity in the Workplace: Issues and Perspectives , edited by A. Daly. NASW Press, National Association of Social Workers, 1999. View Details.
Chapter | Mentoring Dilemmas: Developmental Relationships within Multicultural Organizations | 1999.
Thomas, D. A. "Beyond the Simple Demography-Power Hypothesis: How Blacks in Power Influence Whites to Mentors Blacks." In Mentoring Dilemmas: Developmental Relationships within Multicultural Organizations , edited by A. Murrell, F. Crosby, and R. Ely. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1999. View Details.
Chapter | Boundaryless Careers: A New Employment Principle for a New Organizational Era | 1996.
Thomas, D., and M. C. Higgins. "Mentoring and the Boundaryless Career: Lessons from the Minority Experience." In Boundaryless Careers: A New Employment Principle for a New Organizational Era , edited by M. B. Arthur and D. M. Rousseau. New York: Oxford University Press, 1996. View Details.
Chapter | Teaching Diversity and the Management School Curriculum | 1994.
Thomas, D. A. "A Workshop Design for Teaching Diversity." In Teaching Diversity and the Management School Curriculum , edited by B. Ferdmon. American Association of Collegiate Schools of Business, 1994. View Details.
Chapter | The Psychodynamics of Organizations | 1993.
Thomas, D. A. "Mentoring and Irrationality: The Role of Racial Taboos." In The Psychodynamics of Organizations , edited by L. Hirschorn and C. K. Barnett. Philadelphia: Temple University Press, 1993. View Details.
Chapter | Groups in Context: A New Perspective on Group Dynamics | 1990.
Thomas, D. A. "Application Work in Group Dynamics Instruction." In Groups in Context: A New Perspective on Group Dynamics , edited by J. Gillette and M. McCollum. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1990. View Details.
Chapter | Handbook of Career Theory | 1989.
D. A. Thomas and Clayton P. Alderfer.
Thomas, D. A., and Clayton P. Alderfer. "The Influence of Race on Career Dynamics." In Handbook of Career Theory , edited by M. Arthur, D. T. Hall, and B. Lawrence. Cambridge University Press, 1989. View Details.
Chapter | Career Growth and Human Resource Strategies | 1988.
Chapter | Review of Industrial and Organizational Psychology | 1988.
D. A. Thomas and Clayton P. Alderfer.
Thomas, D. A., and Clayton P. Alderfer. "The Significance of Race and Ethnicity for Understanding Organizational Behavior." In Review of Industrial and Organizational Psychology . 3 vols. Edited by C. Cooper. John Wiley & amp; Sons, 1988. View Details.
Papéis de trabalho.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 2010.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 2006.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 2006.
Stacy Blake-Beard, Audrey Murrell and David Thomas.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 2004.
Ely, Robin J., and David A. Thomas. "Team Learning and the Radical Diversity-Performance Link." Harvard Business School Working Paper, No. 05-026, October 2004. View Details.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 2003.
Ely, Robin J., and David A. Thomas. "Learning from Diversity: The Effects of Learning on Performance in Racially Diverse Teams." Harvard Business School Working Paper, No. 04-017, October 2003. View Details.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 1999.
Higgins, Monica C., and David A. Thomas. "Constellations and Careers: Toward Understanding the Effects of Multiple Developmental Relationships." Harvard Business School Working Paper, No. 97-080, February 1999. View Details.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 1998.
Ely, Robin J., and David A. Thomas. "Paradigms and Pitfalls: Constructions of How Demography Affects Work." Harvard Business School Working Paper, No. 98-094, April 1998. View Details.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 1997.
Thomas, David A., and Karen L. Proudford. "Making Sense of Race Relations in Organizations: Theories for Practice." Harvard Business School Working Paper, No. 97-086, May 1997. View Details.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho HBS | 1996.
Thomas, David A., and Monica C. Higgins. "Mentoring and the Boundaryless Career: Lessons from Minority Experience." Harvard Business School Working Paper, No. 97-020, September 1996. View Details.
Cases and Teaching Materials.
Supplement | Coleção HBS Case | July 2011 (Revised August 2011)
Thomas, David A., and Stephanie J. Creary. "Renewing GE: The Africa Project (B)." Harvard Business School Supplement 412-028, July 2011. (Revised August 2011.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | April 2011 (Revised July 2011)
Thomas, David A., and Stephanie J. Creary. "Renewing GE: The Africa Project (A)." Harvard Business School Case 411-093, April 2011. (Revised July 2011.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | July 2011.
Caso | Coleção HBS Case | July 2011.
Caso | Coleção HBS Case | September 2008 (Revised July 2011)
Boris Groysberg, David A. Thomas and Alison Berkley Wagonfeld.
Groysberg, Boris, David A. Thomas, and Alison Berkley Wagonfeld. "Keeping Google 'Googley'." Harvard Business School Case 409-039, September 2008. (Revised July 2011.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | February 2011.
Boris Groysberg, David A. Thomas and Jennifer M. Tydlaska.
Groysberg, Boris, David A. Thomas, and Jennifer M. Tydlaska. "oDesk: Changing How the World Works." Harvard Business School Case 411-078, February 2011. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | January 2011.
Thomas, David A., and Elisa Farri. "Shar Matin (A)." Harvard Business School Case 411-082, January 2011. View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | January 2011.
Thomas, David A., and Elisa Farri. "Shar Matin (B)." Harvard Business School Supplement 411-083, January 2011. View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | January 2011.
Thomas, David A., and Elisa Farri. "Shar Matin (C)." Harvard Business School Supplement 411-084, January 2011. View Details.
Exercise | November 2008 (Revised January 2011)
Thomas, David A., and Karen J. Watai. "Breaking Through Action Plan." Harvard Business School Exercise 409-059, November 2008. (Revised January 2011.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | January 2007 (Revised June 2010)
Boris Groysberg, David A. Thomas and David Lane.
Groysberg, Boris, David A. Thomas, and David Lane. "Sonoco Products Company (TN) (A), (B), and (C), and Sonoco Products Company (A) (Abridged)." Harvard Business School Teaching Note 407-058, January 2007. (Revised June 2010.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | Março de 2010.
Caso | Coleção HBS Case | August 2009.
Caso | Coleção HBS Case | June 2009.
David A. Thomas, Laura Morgan Roberts and Stephanie Creary.
Thomas, David A., Laura Morgan Roberts, and Stephanie Creary. "The Rise of President Barack Hussein Obama." Harvard Business School Case 409-115, June 2009. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | June 2009.
David A. Thomas, Laura Morgan Roberts and Stephanie Creary.
Thomas, David A., Laura Morgan Roberts, and Stephanie Creary. "The Rise of President Barack Hussein Obama (TN)." Harvard Business School Teaching Note 409-134, June 2009. View Details.
Exercise | May 2009.
Thomas, David A. "Mapping Your Network." Harvard Business School Exercise 409-129, May 2009. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | Abril de 2009.
Boris Groysberg, David A. Thomas and Alison Berkley Wagonfeld.
Groysberg, Boris, David A. Thomas, and Alison Berkley Wagonfeld. Keeping Google "Googley" (Abridged). Harvard Business School Case 409-099, April 2009. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | January 2009.
Caso | Coleção HBS Case | September 2008.
Thomas, David A., and Lauren Barley. Adobe Systems: Working Towards a "Suite" Release (A). Harvard Business School Case 409-014, September 2008. View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | September 2008.
Thomas, David A., and Lauren Barley. Adobe Systems: Working Towards a "Suite" Release (B). Harvard Business School Supplement 409-015, September 2008. View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | March 2007.
Boris Groysberg, David A. Thomas and David Lane.
Groysberg, Boris, David A. Thomas, and David Lane. "Sonoco Products Co.: Interview with Cindy Hartley, video." Harvard Business School Video Supplement 407-704, March 2007. View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | January 2007.
Boris Groysberg, David A. Thomas and David Lane.
Groysberg, Boris, David A. Thomas, and David Lane. "Sonoco Products Company (C)." Harvard Business School Supplement 407-063, January 2007. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | August 2004 (Revised September 2005)
Thomas, David A., and Ayesha Kanji. "Stanley O'Neal at Merrill Lynch (A)." Harvard Business School Case 405-029, August 2004. (Revised September 2005.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | October 2004 (Revised September 2005)
David A. Thomas, Boris Groysberg and Cate Reavis.
Thomas, David A., Boris Groysberg, and Cate Reavis. "Sonoco Products Company (A): Building a World-Class HR Organization." Harvard Business School Case 405-009, October 2004. (Revised September 2005.) View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | October 2004 (Revised September 2005)
David A. Thomas, Boris Groysberg and Cate Reavis.
Thomas, David A., Boris Groysberg, and Cate Reavis. "Sonoco Products Company (B): The Hybrid Model." Harvard Business School Supplement 405-010, October 2004. (Revised September 2005.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | November 1993 (Revised December 2004)
Thomas, David A. "Elizabeth Fisher (A)." Harvard Business School Case 494-002, November 1993. (Revised December 2004.) View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | November 1993 (Revised December 2004)
Thomas, David A. "Elizabeth Fisher (B)." Harvard Business School Supplement 494-003, November 1993. (Revised December 2004.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | November 2004.
Caso | Coleção HBS Case | August 2004.
Thomas, David A., and Ayesha Kanji. "Stanley O'Neal at Merrill Lynch (B)." Harvard Business School Case 405-030, August 2004. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | April 2004.
Thomas, David A., and Ayesha Kanji. "Gary Rodkin at Pepsi-Cola North America (TN) (A), (B), and (B) (Abridged)." Harvard Business School Teaching Note 404-127, April 2004. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | November 2002 (Revised January 2004)
David A. Thomas, Gina Carioggia and Ayesha Kanji.
Thomas, David A., Gina Carioggia, and Ayesha Kanji. "Gary Rodkin at Pepsi-Cola North America (B)." Harvard Business School Case 403-108, November 2002. (Revised January 2004.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | November 2002 (Revised January 2004)
David A. Thomas, Gina Carioggia and Ayesha Kanji.
Thomas, David A., Gina Carioggia, and Ayesha Kanji. "Gary Rodkin At Pepsi-Cola North America (B) (Abridged)." Harvard Business School Case 403-109, November 2002. (Revised January 2004.) View Details.
Exercise | August 2003.
Shoshana Zuboff, David A. Thomas and Monica C. Higgins.
Zuboff, Shoshana, David A. Thomas, and Monica C. Higgins. "SACD Final Paper Assignment." Harvard Business School Exercise 404-018, August 2003. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | October 2002 (Revised July 2003)
David A. Thomas, Gina Carioggia and Ayesha Kanji.
Thomas, David A., Gina Carioggia, and Ayesha Kanji. "Gary Rodkin at Pepsi-Cola North America (A)." Harvard Business School Case 403-080, October 2002. (Revised July 2003.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | August 1992 (Revised September 2002)
Thomas, David A. "Star Distributors, Inc. (A)." Harvard Business School Case 493-015, August 1992. (Revised September 2002.) View Details.
Exercise | August 2002.
Monica C. Higgins, David A. Thomas and Shoshana Zuboff.
Higgins, Monica C., David A. Thomas, and Shoshana Zuboff. "Career Choice-Making Case Assignment, The." Harvard Business School Exercise 403-054, August 2002. View Details.
Exercise | August 2002.
Monica C. Higgins, David A. Thomas and Shoshana Zuboff.
Higgins, Monica C., David A. Thomas, and Shoshana Zuboff. "Written Interview Assignment, The." Harvard Business School Exercise 403-052, August 2002. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | July 2002.
Caso | Coleção HBS Case | July 2002.
Caso | Coleção HBS Case | October 2000 (Revised January 2002)
Thomas, David A., and Stephanie L. Woerner. "Rob Waldron at SCORE! Educational Centers (Abridged)." Harvard Business School Case 401-018, October 2000. (Revised January 2002.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | March 2001.
David A. Thomas, Nancie Zane PHD and Emily Heaphy.
Caso | Coleção HBS Case | August 1999 (Revised October 2000)
Thomas, David A. "Millennium Media, Inc. and John Voorenberg." Harvard Business School Case 400-032, August 1999. (Revised October 2000.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | August 1999.
Thomas, David A. "Leaving." Harvard Business School Case 400-033, August 1999. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | April 1998 (Revised June 1998)
Thomas, David A., and Emily Heaphy. "Self-Assessment and Career Development, Instructor's Course Overview (TN)." Harvard Business School Teaching Note 498-072, April 1998. (Revised June 1998.) View Details.
Background Note | Coleção HBS Case | October 1997 (Revised May 1998)
Thomas, David A., and Emily Heaphy. "International Use of the Myers-Briggs Type Indicator." Harvard Business School Background Note 498-038, October 1997. (Revised May 1998.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | May 1998.
Thomas, David A., and Emily Heaphy. "Development Relationships TN." Harvard Business School Teaching Note 498-071, May 1998. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | March 1998.
Thomas, David A., and Emily Heaphy. "Personality Types: The Myers-Briggs Type Indicator (TN)." Harvard Business School Teaching Note 498-069, March 1998. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | March 1998.
Thomas, David A., and Emily Heaphy. "The Job Search Workshop TN." Harvard Business School Teaching Note 498-070, March 1998. View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | August 1992 (Revised February 1998)
Thomas, David A. "Star Distributors, Inc. (B)." Harvard Business School Supplement 493-016, August 1992. (Revised February 1998.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | July 1995 (Revised February 1998)
Thomas, David A. "Star Distributors, Inc. (A) and (B) TN." Harvard Business School Teaching Note 496-004, July 1995. (Revised February 1998.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | February 1998.
Thomas, David A., and Emily Heaphy. "Craig Parks (A),(B) TN." Harvard Business School Teaching Note 498-062, February 1998. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | February 1998.
Thomas, David A., and Emily Heaphy. "Bob Fifer TN." Harvard Business School Teaching Note 498-063, February 1998. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | February 1998.
Thomas, David A. "Sumiko Ito TN." Harvard Business School Teaching Note 498-064, February 1998. View Details.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | February 1998.
Thomas, David A. "Elizabeth Fisher (A), (B), (C) TN." Harvard Business School Teaching Note 498-065, February 1998. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | September 1996.
Thomas, David A., and Lisa J. Chadderdon. "Craig Parks (B)." Harvard Business School Case 497-014, September 1996. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | July 1996.
Thomas, David A., and Lisa J. Chadderdon. "Craig Parks (A)." Harvard Business School Case 497-013, July 1996. View Details.
Caso | Coleção HBS Case | September 1994.
Thomas, David A., and Doug Cohen. "Bob Fifer." Harvard Business School Case 495-013, September 1994. View Details.
Supplement | Coleção HBS Case | November 1993 (Revised November 1993)
Thomas, David A. "Elizabeth Fisher (C)." Harvard Business School Supplement 494-004, November 1993. (Revised November 1993.) View Details.
Caso | Coleção HBS Case | April 1993.
Thomas, David A. "Sumiko Ito." Harvard Business School Case 493-011, April 1993. View Details.
Apresentações
Conference Presentation | 1 Aug 2010.
Hill, Andrew, and David Thomas. "Firm Performance, Top Management and Minority Hiring: African‐American Coaches in the NFL, 1970‐2007." Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Montreal, QC, August 01, 2010. View Details.

IBM Finds Profit in Diversity.
Like many companies, IBM took big strides to eliminate discrimination by attempting to ignore cultural, racial, and other differences among its vast worldwide workforce. That ended when Lou Gerstner became CEO. Gerstner initiated a diversity task-force initiative that would "uncover and understand differences among the groups and find ways to appeal to a broader set of employees and customers," according to HBS professor David A. Thomas.
Since then, the number of female executives in the company has grown by 370 percent, ethnic minority executives have jumped 233 percent and the number of self-identified gay, lesbian, bisexual, and transgender executives gained 733 percent. Another benefit: "By deliberately seeing ways to more effectively reach a broader range of customers, IBM has seen significant bottom-line results," says Thomas.
In this Harvard Business Review excerpt, Thomas describes the key factors that made the initiative a success.
Any major corporate change will succeed only if a few key factors are in place: strong support from company leaders, an employee base that is fully engaged with the initiative, management practices that are integrated and aligned with the effort, and a strong and well-articulated business case for action. IBM's diversity task forces benefited from all four.
Demonstrate Leadership Support.
It's become a cliché to say that leadership matters, but the issue merits discussion here because diversity is one of the areas in which executive leadership is often ineffectual. Executives' espoused beliefs are frequently inconsistent with their behavior, and they typically underestimate how much the corporation really needs to change to achieve its diversity goals. That's because diversity strategies tend to lay out lofty goals without providing the structures to educate senior executives in the specific challenges faced by various constituencies. In addition, these strategies often don't provide models that teach or encourage new behaviors.
IBM has taken several approaches to helping executives deepen their awareness and understanding. To begin with, the structure of the task forces—how they operate and who is on them—immerses executive sponsors in the specific challenges faced by the employee constituency groups. The groups are a formal mechanism for learning, endorsed at the highest levels of the company.
Second, the chief diversity officer, Ted Childs, acts as a partner with the CEO as well as coach and adviser to other executives. In addition to educating them on specific issues, as he did when the company decided to offer domestic partner benefits, Childs also works to ensure that they behave in ways that are consistent with the company's diversity strategy.
We did not set quotas, but we did set goals.
And third, Gerstner and later (current CEO Sam) Palmisano not only sanctioned the task force process but actively sought to be role models themselves. A number of the executives I interviewed were struck by Gerstner's interest and active involvement in the development of high-potential minority and female senior managers and junior executives; he took a personal interest in how they were being mentored and what their next jobs would be. He also challenged assumptions about when people could be ready for general management assignments. In one case, Gerstner and his team were discussing the next job for a high-potential female executive. Most felt that she needed a bigger job in her functional area, but Gerstner felt that the proposed job, while involving more responsibility, would add little to the candidate's development. Instead she was given a general management assignment—and the team got a signal from the CEO about his commitment to diversity. His behavior communicated a sense of appreciation and accountability for people development. Indeed, accountability for results became as critical in this domain as it was for all business goals.
Gerstner also modeled desired behaviors in his interactions with his direct reports. One of them told me this story:
During a board of directors dinner, I had to go to [my daughter's] "back-to-school night," the one night a year when you meet the teachers. I had been at the board meeting that day. I was going to be at the board meeting the next day. But it was the dinner that posed a problem, and I said, "Lou, I'll do whatever you want, but this is the position I am in," and…he didn't even blink. He said, "Go to back-to-school night. That is more important." And then…he told the board at dinner why I wasn't there and why it was so important…to make it possible for working parents to have very big jobs but still be involved parents.
Engage Employees As Partners.
While the six-month task force effort was consistent with IBM's history of promoting equal opportunity, the use of the task force structure to address issues of diversity represented a significant culture shift. IBM was an organization that had discouraged employees from organizing around any interest not specifically defined by the requirements of their jobs. The idea of employees organizing to advocate was anathema. One white male executive said, "Does this mean that we can have a communist cell here? Are we going to have hundreds and hundreds of these?" The skepticism reached up to the highest levels: When Childs first proposed the task force strategy, Gerstner asked him one question: "Why?"
But in the end, IBM's task force structure paved the way for employee buy-in because executives then had to invite constituent groups to partner with them in addressing the diversity challenge. The partnerships worked because three essential components were in place: mutual expectations, mutual influence, and trust.
When the task forces were commissioned, Childs and Gerstner set expectations and made sure that roles and responsibilities were unambiguous. Initially, the task forces' charters were short, only six months (the groups are still active today), and their mission was clear: to explore the issues, opportunities, and strategies affecting their constituencies and customers. Once this work was done, it fell to the corporation's senior executives to respond and to report on the task forces' progress at various junctures to IBM's Worldwide Management Council. Gerstner and Childs followed up with the task force sponsors to ensure that the groups were gathering meaningful information and connecting it to the business.
The task forces' work has evolved to focus on more tactical issues, and the organization has demonstrated its willingness to be influenced, committing significant resources to efforts suggested by the groups. Trust was also built as the task force structure allowed employees more face time with executives—executives they would likely not have had a chance to meet—and provided new opportunities for mentoring…
The task force structure has been copied on a smaller scale within specific business units. Even without a mandate from corporate brass, most units have created their own diversity councils, offering local support for achieving each unit's specific diversity goals. Here, too, the employee partnership model prevails.
Integrate Diversity With Management Practices.
Sustaining change requires that diversity become an integrated part of the company's management practices. This was a priority for Gerstner, who told me:
In my interviews, among the most frequently mentioned diversity-related HR practice was the five-minute drill, which began with Gerstner's top team and has cascaded down from the chairman to two levels down from CEO.
The five-minute drill takes place during the discussion of management talent at the corporate and business unit levels. During meetings of the senior team, executives are expected at any moment to be able to discuss any high-potential manager. According to interviewees, an explicit effort is made to ensure that minorities and females are discussed along with white males. The result has been to make the executives more accountable for spotting and grooming high-potential minority managers both in their own areas and across the business. Now that it's been made explicit that IBM executives need to watch for female and minority talent, they are more open to considering and promoting these individuals when looking to fill executive jobs.
Managing diversity is also one of the core competencies used to assess managers' performance, and it's included in the mandatory training and orientation of new managers…
Both Gerstner and Palmisano have been clear that holding managers accountable for diversity-related results is key. Gerstner noted, "We did not set quotas, but we did set goals and made people aware of the people in their units who they needed to be accountable for developing."
Link Diversity Goals To Business Goals.
From the beginning, Gerstner and Childs insisted that the task force effort create a link between IBM's diversity goals and its business goals—that this would be good business, not good philanthropy. The task force efforts have led to a series of significant accomplishments.
Even without a mandate from corporate brass, most units have created their own diversity councils.
For instance, IBM's efforts to develop the client base among women-owned businesses have quickly expanded to include a focus on Asian, black, Hispanic, mature (senior citizens), and Native American markets. The Market Development organization has grown revenue in the company's Small and Medium-Sized Business Sales and Marketing organization from $10 million in 1998 to hundreds of millions of dollars in 2003.
Another result of the task forces' work has been to create executive partner programs targeting demographic customer segments. In 2001, IBM began assigning executives to develop relationships with the largest women - and minority-owned businesses in the United States. This was important not only because these business sectors are growing fast but because their leaders are often highly visible role models, and their IT needs will grow and become increasingly more sophisticated. Already, these assignments have yielded impressive revenue streams with several of these companies.
The task force effort has also affected IBM's approach to supplier diversity. While the company has for decades fostered relationships with minority-owned businesses as well as businesses owned by the disabled, the work of the task forces has expanded the focus of IBM's supplier diversity program to a broader set of constituencies and provided new insights on the particular challenges each faced. The purpose of the supplier diversity program is to create a level playing field.
24 Jan 2018 Research & Idéias.
How to Get People Addicted to a Good Habit.
American Idle: Workers Spend Too Much Time Waiting for Something to Do.
How to Heed BlackRock's Call for Corporate Social Responsibility.
What Is the Government’s Role in US Health Care?
Black Business Leaders Series: Oprah’s Path to Authentic Leadership.
Featured Faculty.
David A. Thomas.
H. Naylor Fitzhugh Professor of Business Administration, Emeritus.

Thomas d. a. (2004). diversity as strategy. harvard business review

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Saturday, 24 March 2018

Thomas d a (2004) diversidade como estratégia harvard business review

Thomas d. a. (2004). diversity as strategy. harvard business review

Thomas d. a. (2004). diversity as strategy. harvard business review

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